「辞めたいです」と言われるたびに、自分を責めていませんか
スタッフから「相談があります」と切り出され、その先に「辞めようと思っています」という言葉が続く。看護師長や主任を務めていれば、何度か経験する場面だと思います。そのたびに、「自分のマネジメントが悪かったのではないか」「もっと早く気づけたのではないか」と、自分を責めてしまう管理職の方は少なくありません。
引き止めようと懸命に説得し、それでも退職が決まると、無力感が残ります。「自分には人を定着させる力がない」と感じ、面談そのものが憂うつになっていく。けれど、ここで立ち止まって考えてほしいことがあります。離職は、本当に管理職一人の引き止め力で決まるものなのでしょうか。
結論から言えば、離職を防ぐ鍵は、辞意を告げられてからの説得ではありません。日々の勤務環境、育成の仕組み、そして本音を早期に拾える面談の設計という、組織としての定着支援にあります。そして面談は、辞めさせないための圧迫の場ではなく、スタッフが働き続けやすくなるための支援の場として設計されたときに、はじめて力を発揮します。
この記事は、スタッフの離職に直面し、面談のあり方に悩んでいる看護管理職の方に向けて書いています。離職がなぜ起こるのかを構造から理解し、引き止めではなく支援としての面談をどう進めるか、自部署でできる定着の取り組み、そして管理職自身が「辞められるのは自分のせい」という重荷を手放すための考え方を、公的なデータや指針を踏まえて整理していきます。読み終えたとき、離職を自分の失点として数えるのではなく、組織の定着の仕組みを整える視点へと、向き合い方を切り替えられることを目指しています。
要点まとめ
- 離職は、辞意を告げられてからの引き止めで決まるものではない。日々の勤務環境・育成・面談の仕組みという、組織としての定着支援が鍵になる。
- 日本看護協会の調査では、経験者である既卒の離職率（16.1%）が新卒（8.4%）の約2倍。経験者の受け入れ・定着の設計が定着を大きく左右する。
- 面談は、辞めさせないための圧迫や監視の場ではなく、スタッフが働き続けやすくなるための支援の場として設計する。聞く姿勢が出発点。
- 早期にサインを拾い、勤務環境や役割分担の不満を仕組みとして改善することが、退職の説得よりはるかに効果的。
- 「辞められるのは自分のせい」と一人で抱え込まない。離職防止は組織課題であり、勤務環境改善の公的支援も活用できる。管理職自身の負担にも目を向ける。
こんな悩みを持つ看護師さんへ
次のような状態に心当たりがあるなら、この記事が役立ちます。
- スタッフが辞めるたびに、自分の責任だと感じてしまう
- 面談をしても、本音を引き出せている気がしない
- 引き止めの言葉が思いつかず、退職を見送るしかなくなる
- 面談が評価や指導の場になり、スタッフが身構えてしまう
- 新人は定着しても、経験者がすぐ辞めてしまう
- 離職対応に追われ、自分自身が疲弊している
- 引き止めても結局辞められ、無力感が残ってしまう
離職の悩みは、引き止めの技術を磨こうとするほど空回りしがちです。離職の構造、面談の役割、組織の仕組みに分けて捉えると、本当に効果のある関わり方が見えてきます。一つでも当てはまるなら、視点の切り替えで楽になれる余地があります。
なぜこの悩みが生まれるのか
離職をめぐる管理職の悩みが重くなるのには、理由があります。
第一に、離職の原因が多層的だからです。給与、夜勤・シフトの負担、人間関係、キャリアの停滞、家庭の事情、心身の不調。これらが複雑に絡み合って退職につながります。管理職が面談で関われるのはその一部であり、すべてを一人の力で防ぐことは構造的にできません。それにもかかわらず、「あの病棟は離職が多い」という形で結果責任が師長・主任に紐づけられるため、過剰に自分を責めてしまうのです。
第二に、辞意を告げられた時点では、もう手遅れになっていることが多いからです。人は、退職を決意してから上司に伝えます。つまり、辞意の表明は意思決定の「結果」であり、その時点での説得は、すでに固まった決断を覆そうとする難しい交渉になります。本当に効果があるのは、決意に至る前の段階で、不満やサインを拾い、環境を調整することです。
第三に、経験者の早期離職という現実があります。日本看護協会の「2025年 病院看護実態調査」では、2024年度の正規雇用看護職員の離職率は11.0%、新卒採用8.4%、既卒採用16.1%と報告されています（出典：日本看護協会「2025年 病院看護実態調査」結果速報）。経験者である既卒の離職率が新卒の約2倍に上るという事実は重要です。これは、せっかく採用した経験者が、職場になじめないまま、あるいは期待とのギャップを埋められないまま、早期に去っていることを示唆します。新人教育に注力していても、経験者の受け入れと定着の設計が手薄だと、離職は止まりません。
なお、看護職としての就業継続意向は62.9%にとどまり、2021年調査の67.6%から低下していることも報告されています（出典：日本看護協会「2025年 看護職員実態調査」結果）。約4割が継続意向に揺らぎを抱えているという現実は、離職が一部の人の特殊な事情ではなく、広く共有された課題であることを示しています。
第四に、面談が「評価」と切り離せない構造にあることです。看護管理職は、スタッフを評価する立場でもあります。同じ人物が評価者であり相談相手でもあるため、スタッフは面談で「弱みを見せたら評価に響くのではないか」と警戒します。この警戒が、本音の表明を妨げます。引き止めようと熱心に話すほど、スタッフは「説得されている」「自分の意思を否定されている」と感じ、かえって心を閉ざすこともあります。評価する人とケアする人を一人で兼ねる難しさが、面談がうまくいかない一因になっているのです。
これらは、あなたのマネジメント能力の問題ではなく、離職という現象そのものが持つ多層性と、定着の仕組みが追いついていないところに生まれる課題です。離職を「自分の失点」として数えるのをやめ、「組織の定着の仕組みのどこに課題があるか」を読み解く手がかりとして捉え直すことが、消耗から抜け出す出発点になります。
今すぐ確認したいポイント
自部署の離職と面談のあり方を、次の観点で点検してみてください。
離職の捉え方
- 離職を「自分の引き止め不足」として個人の責任に還元していないか
- 辞めた人の理由を、給与・夜勤・人間関係・育成・家庭などに分けて整理できているか
- 新人と経験者で、離職の起こり方やタイミングが違わないか
面談のあり方
- 面談が評価や指導の場になり、スタッフが本音を出しにくくなっていないか
- 辞意を告げられてからではなく、日常的にサインを拾える面談になっているか
- スタッフの話を聞く時間と、こちらが話す時間のバランスはどうか
定着の仕組み
- 経験者の受け入れ・育成（プリセプターやメンターなど）の仕組みがあるか
- 勤務環境や役割分担の不満を、仕組みとして改善するルートがあるか
- 離職防止を、師長・主任個人ではなく組織課題として共有できているか
- 退職した人の理由を記録し、傾向として振り返れているか
- 引き止めの説得に頼り、決意の前のサインを拾えていないと感じないか
特に確認したいのは、「面談が監視や説得の場になっていないか」という点です。スタッフが「評価される」「引き止められる」と身構える面談からは、本音は出てきません。働き続けやすさを一緒に考える支援の場へと、面談の位置づけを問い直すことが出発点になります。同時に、辞めた人の理由を感情ではなくデータとして整理しておくことも有効です。退職理由を給与・夜勤・人間関係・育成・家庭などに分類して記録に残せば、自部署の離職に共通するパターンが見え、面談で重点的に拾うべき論点や、組織に上げるべき改善テーマがはっきりします。
解決のための3ステップ
ステップ1：面談を「支援の場」と定義し直す
面談の冒頭で、「これはあなたを評価したり、辞めさせないために説得したりする場ではなく、あなたが働き続けやすくなるために一緒に考える場です」と明確に伝えます。この一言で、スタッフの身構えが和らぎ、本音が出やすくなります。離職防止の面談は、追い詰めるためではなく支えるためのものです。聞く姿勢に徹し、こちらが話す時間より、相手が話す時間を多く取ることを意識してください。
具体的には、「どうですか」と漠然と尋ねるより、「最近、負担に感じていることはありますか」「やってみたいことや、変えたいことはありますか」といった、答えやすく前向きにも語れる問いから入ると、対話が広がります。沈黙を恐れて先回りして話さず、相手が言葉を探す時間を待つこと、相手の言葉を遮らず最後まで聞くことも大切です。アドバイスや評価を急がず、まず「そう感じているんですね」と受け止める。この受け止めの姿勢が、スタッフに「ここでは正直に話してよい」という安心感を与えます。圧迫や誘導にならないよう、結論をこちらが用意して持っていかないことも意識してください。
ステップ2：辞意の前にサインを拾う仕組みをつくる
退職は決意の「結果」です。だからこそ、決意に至る前の段階で、不満や疲労、キャリアの迷いといったサインを拾うことが重要です。定期的な短い面談や声かけを習慣にし、「最近どう？」と気にかける関係を日常的に築いておきます。辞意を告げられてから慌てて説得するのではなく、その前に環境を調整できる関係を作ることが、最も効果的な離職防止です。
サインを拾ううえで意識したいのは、言葉そのものよりも変化に注目することです。表情が乏しくなった、遅刻や欠勤が増えた、以前は積極的だったのに発言が減った、身だしなみに変化が出た。こうした小さな変化は、本人がまだ言葉にできていない不調や迷いの表れであることがあります。日常の中でこうした変化に気づき、「最近、無理していない？」と声をかけられる関係を築いておくことが、形式的な定期面談以上に効果を持ちます。なお、踏み込みすぎると監視と受け取られるため、あくまで本人を気にかける姿勢で、相手のペースを尊重することが大切です。
ステップ3：拾った声を組織の改善につなげる
面談で拾った不満や課題のうち、勤務環境・人員配置・役割分担に関わるものは、師長一人で抱えず、看護部や事務部門に上げて仕組みとして改善します。面談でスタッフの声を聞くのは管理職の役割ですが、その声を受けて環境を変えるのは組織の役割です。両者を切り分けて連携することで、「面談しても何も変わらない」という無力感を、「声が組織を動かす」という手応えに変えられます。
このとき、個人が特定されない形で課題を集約することがポイントです。「Aさんがこう言っていた」ではなく、「複数のスタッフから夜勤明けの研修について負担の声がある」というように、傾向としてまとめて伝えると、スタッフのプライバシーを守りながら組織を動かせます。面談で打ち明けてくれた内容が本人の不利益につながらないと分かれば、スタッフはより安心して本音を話せるようになり、サインを拾う仕組みそのものが強くなっていきます。
自部署で取り組めること
離職を防ぐために、自部署でできることは、説得の技術を磨くことではなく、定着しやすい環境を仕組みとして整えることです。
ひとつは、経験者の受け入れと定着の設計です。既卒離職率が新卒の約2倍という事実は、経験者が職場になじむための支援が手薄になりがちであることを示します。経験者は「できて当たり前」と扱われやすく、分からないことを聞きにくい立場に置かれがちです。受け入れ時のオリエンテーション、相談できるメンターの配置、期待役割のすり合わせを丁寧に行うことで、早期離職を減らせます。
もうひとつは、勤務環境の改善を仕組みとして進めることです。離職の背景には、夜勤・シフトの負担や人員配置の問題があることが少なくありません。これらは面談での聞き取りだけでは解決せず、勤務編成や業務量の見直しが必要です。シフトの負担そのものを軽くする考え方は、シフト調整の負担を減らす考え方も参考になります。改正医療法（平成26年10月施行）では、医療機関がPDCAサイクルで計画的に勤務環境改善に取り組む「勤務環境改善マネジメントシステム」を導入することとされ、各都道府県には専門家が支援する「医療勤務環境改善支援センター」が設置されています（出典：厚生労働省「医療従事者の勤務環境の改善について」）。離職防止は、こうした公的支援も使いながら組織として取り組むテーマです。
そして、育成を段階的に進めることです。日本看護協会の「看護師のクリニカルラダー（日本看護協会版）」のように、能力を段階で捉える指標を用いると、一人ひとりの成長段階に合った関わりができ、過度な負荷や役割の停滞による離職を防ぎやすくなります（出典：日本看護協会「看護師のクリニカルラダー」）。育成は、人を定着させる最も確かな投資です。負荷が高すぎても低すぎても人は離れていきます。能力に対して求める役割が重すぎれば疲弊し、軽すぎれば成長実感を失って物足りなさを感じる。段階を踏まえて「少し背伸びすれば届く役割」を渡していくことが、やりがいと定着の両方を支えます。
さらに、就業継続意向に関する調査の視点も参考になります。日本看護協会の調査では、夜勤継続の条件として「納得感のある夜勤手当」「夜勤明け翌日の休日確保」「夜勤中の十分な休憩・仮眠」が上位に挙げられています（出典：日本看護協会「2025年 看護職員実態調査」結果）。これは、定着のために何を整えるべきかの具体的なヒントです。スタッフが何を重視しているかを推測ではなく調査の知見も踏まえて捉えると、限られた資源をどこに振り向けるべきかの判断がしやすくなります。面談で個別の声を拾いつつ、こうした全体傾向もあわせて見ることで、自部署の定着施策に優先順位をつけられます。
自分自身のキャリア・働き方の選択肢
離職対応に追われ、自分自身が疲弊しているときは、それを「我慢して続けるか・辞めるか」の二択に押し込めないでください。
ひとつは、マネジメントを学び直す道です。面談や定着支援、組織づくりは、属人的な経験ではなく体系的に学べる技術です。日本看護協会の認定看護管理者教育課程（ファースト・セカンド・サードレベル、現在は新たな課程への見直しが進行中）やマネジメントラダーは、人材育成や組織管理を段階的に学ぶ枠組みです（出典：日本看護協会「認定看護管理者」）。学びを通じて「我流の引き止め」が「定着の仕組みづくり」に変われば、離職に向き合う負担そのものが軽くなります。
もうひとつは、役割や働き方の質を変える道です。離職対応の重圧が大きすぎる場合、部署異動や勤務形態の見直し、管理職の役割を一度離れることも、合理的な選択です。働き方を根本から見直したいときは、看護師を辞めたい時の判断基準が、続ける選択肢と職場を変える選択肢を切り分けるうえで役立ちます。
面談や定着支援を通じて培った「人の話を聴く力」「組織と個人の間を調整する力」は、どの道に進んでも大きな財産になります。教育担当、相談窓口、地域連携、あるいは管理職としてさらに上の役割へ。人を支え、組織を動かした経験は、看護のさまざまな領域で求められる力です。「離職に向き合った苦しい時期」を、「人と組織を支える力を磨いた時期」として語れるようになると、自分のキャリアの可能性が広がって見えてきます。
大切なのは、勢いで決めるのではなく、「面談や定着支援で身につけた力」「今の負担の正体」「自分が本当にやりたいこと」を切り分けて、次の方向を選ぶことです。
一人で抱え込まないための相談先
離職対応の負担を、管理職一人で抱え込む必要はありません。
職場内であれば、看護部長・副看護部長、産業医・産業保健スタッフ、職場の相談窓口があります。離職防止を組織課題として進めたい場合や、勤務環境の改善が必要な場合は、各都道府県の医療勤務環境改善支援センターに相談できます。労働時間や処遇に関わる問題が背景にある場合は、労働基準監督署や社会保険労務士も相談先になります。
そして、離職対応の重圧で気持ちが落ち込んでいるときは、厚生労働省の委託事業「こころの耳」の電話相談（0120-565-455、平日17:00〜22:00／土日10:00〜16:00、匿名・無料）を利用できます（出典：厚生労働省「こころの耳」）。SNS相談・メール相談もあります。スタッフや上司との関係に悩んでいる場合は、上司に相談できないと感じたときに職場で確認することも、相談しやすい関係を見極める手がかりになります。
まとめ
スタッフから「辞めたい」と言われるたびに自分を責めてしまうのは、責任感の強さの表れです。けれど、離職は管理職一人の引き止め力で決まるものではありません。日々の勤務環境、育成の仕組み、そして本音を早期に拾える面談の設計という、組織としての定着支援が鍵を握っています。
面談は、辞めさせないための圧迫や監視の場ではなく、スタッフが働き続けやすくなるための支援の場として設計されたときに、はじめて力を発揮します。聞く姿勢に徹し、辞意の前にサインを拾い、拾った声を組織の改善につなげる。この流れをつくることが、辞意を告げられてからの説得よりはるかに効果的です。
既卒の離職率が新卒の約2倍という現実は、経験者の受け入れと定着の設計が、定着を大きく左右することを示しています。離職防止を師長・主任個人の責任に還元せず、勤務環境改善の公的支援や育成の仕組みを使いながら、組織として取り組むテーマとして捉え直してください。そのうえで、自部署でできることと、自分自身のキャリアの選択肢を分けて考え、管理職自身の負担にも目を向けながら、抱え込まずに進んでいってください。
まずは次の面談で、「これはあなたが働き続けやすくなるために一緒に考える場です」と最初に伝え、相手の話を聞く時間を意識的に増やしてみてください。
よくある質問
スタッフが辞めるのは、師長・主任である自分の責任なのでしょうか？
離職は、給与・夜勤・人間関係・育成・家庭の事情など多層的な要因で起こり、管理職が面談で関われるのはその一部です。日本看護協会の調査でも、経験者の既卒離職率（16.1%）が新卒（8.4%）の約2倍に上ることが示されており、これは個人の引き止め力ではなく定着の仕組みの問題であることを示唆します（出典：日本看護協会「2025年 病院看護実態調査」結果速報）。一人で抱え込まず、組織課題として捉えてください。
面談で本音を引き出せません。どうすればいいですか？
面談が評価や指導、引き止めの場になっていると、スタッフは身構えて本音を出しにくくなります。冒頭で「評価や説得の場ではなく、働き続けやすくするために一緒に考える場」だと伝え、こちらが話すより相手が話す時間を多く取ることが出発点です。聞く姿勢に徹することが、信頼につながります。
辞意を告げられてからでは、引き止めは難しいのでしょうか？
退職は決意の「結果」として伝えられることが多く、その時点での説得は、固まった決断を覆そうとする難しい交渉になります。本当に効果があるのは、決意に至る前の段階でサインを拾い、環境を調整することです。日常的に声をかけ、不満や疲労を早期に把握できる関係づくりが、最も有効な離職防止です。
新人は定着するのに、経験者がすぐ辞めてしまいます。
既卒の離職率が新卒の約2倍という調査結果は、経験者の受け入れ・定着支援が手薄になりがちであることを示します。経験者は「できて当たり前」と扱われ、分からないことを聞きにくい立場に置かれがちです。受け入れ時のオリエンテーション、メンターの配置、期待役割のすり合わせを丁寧に行うことで、早期離職を減らせます。
面談しても職場が変わらず、無力感があります。
面談でスタッフの声を聞くのは管理職の役割ですが、その声を受けて勤務環境や人員配置を変えるのは組織の役割です。両者を切り分け、拾った課題を看護部・事務部門に上げて仕組みとして改善することで、「面談しても変わらない」という無力感を、「声が組織を動かす」という手応えに変えられます。勤務環境改善の公的支援も活用できます。
離職防止のために、面談を増やせばよいのでしょうか？
回数を増やすこと自体が目的ではありません。評価や監視の色合いが強い面談は、回数を増やすほど逆効果になることもあります。短時間でも、支援の姿勢で本音を拾える関係を日常的に築くことのほうが重要です。質と位置づけを見直すことを優先してください。
離職対応に追われて自分が疲弊しています。どうすればいいですか？
離職防止を管理職個人の責任に還元せず、組織課題として共有することが第一です。そのうえで、心身のサインが出ているなら、産業医や厚生労働省「こころの耳」電話相談（0120-565-455、匿名・無料）に相談してください。管理職自身が健康でいることが、結果的にチームの定着にもつながります。
退職を決めたスタッフには、どう向き合えばいいですか？
無理に引き止めるより、本人の決断を尊重しつつ、退職理由を丁寧に聞かせてもらうことが、今後の定着改善のヒントになります。辞めていく人の声は、職場の課題を映す鏡です。気持ちよく送り出す姿勢は、残るスタッフへの安心感にもつながります。
参考資料
次のアクション
離職防止と面談の悩みを整理したら、次の一歩を選んでみてください。
- スタッフ対応や離職対応のモヤモヤを整理したいときは、看護師さん専用の相談先カンゴさんに相談するを使ってみてください。
- 自分の処遇や働き方を客観的に見直したいときは、給料・働き方の診断で条件を整理できます。
- 管理職としての経験を活かせる職場や、働き方を変えられる職場を比較したいときは、看護師の求人を見るから確認できます。定着支援の体制や勤務環境の実態など求人票で分かりにくい点は、レバウェル看護のような看護師専門の紹介サービスで職場に確認してもらうと、ミスマッチを防ぎやすくなります。
