主任になった途端、現場も管理も全部抱えることになった
主任、あるいは副師長に昇進したとき、多くの人が最初に感じるのは「肩書は変わったのに、業務は減るどころか増えた」という戸惑いではないでしょうか。受け持ち患者を持ちながら、新人のフォロー、勤務表の下書き、師長から振られる委員会の取りまとめ、スタッフの相談ごとの一次受け。日勤帯はプレイヤーとして動き、その合間に管理の仕事を差し込み、定時を過ぎてから書類に向かう。そんな毎日が当たり前になっている主任・副師長の方は、決して少なくありません。
しかも、主任・副師長は「中間管理職」と呼ばれながら、現場の最前線からも完全には離れられません。師長からは「現場をまとめてほしい」と期待され、スタッフからは「現場の気持ちを師長に伝えてほしい」と頼られる。上と下の両方から引っ張られ、自分の立ち位置がどこにあるのか分からなくなる。これは性格や能力の問題ではなく、主任・副師長という役割そのものに構造的な板挟みが組み込まれているからです。
この記事は、主任・副師長として日々奮闘しながらも、「このままでいいのだろうか」と立ち止まっている管理職の方に向けて書いています。役割の線引きの考え方、師長との連携の仕方、自分自身の労働時間と処遇をどう確認するか、そして主任・副師長というポジションを通じて自分のキャリアをどう設計していくかを、公的な制度や指針を踏まえて整理していきます。
要点まとめ
- 主任・副師長の負担が重いのは、プレイヤーとマネジメントの両方を同時に担う「中間管理職」という役割の構造に原因がある。能力不足ではない。
- 自分の仕事を「現場業務」「人材育成」「調整・連絡」「管理事務」に分解し、何を引き受け、何を師長やスタッフに渡すかを意識的に線引きすることが消耗を防ぐ第一歩。
- 日本看護協会の認定看護管理者制度やマネジメントラダーでは、主任・副師長は管理者として段階的に育つ最初のステップに位置づけられている。今の悩みは成長過程の通過点でもある。
- 主任・副師長が労働基準法上の「管理監督者」に当たるかは役職名ではなく実態で判断され、該当しなければ時間外・休日割増賃金の対象になる。判断は労働基準監督署・社会保険労務士に確認する。
- 管理職本人の負担・メンタルも大切にし、抱え込まず公的な相談窓口を使う。自部署でできることと、自分のキャリアの選択肢を分けて考える。
こんな悩みを持つ看護師さんへ
次のような状態に心当たりがあるなら、この記事が役立ちます。
- 受け持ちを持ちながら管理業務もこなし、定時に帰れた記憶がない
- 自分の役割がどこからどこまでなのか、職場で明確に決まっていない
- 師長とスタッフの板挟みになり、どちらの顔も立てようとして疲れる
- 主任手当はついたが、増えた残業に見合っているのか分からない
- 管理職になってから相談できる相手がいなくなり、孤独を感じる
- このまま師長を目指すべきか、現場に戻るべきか迷っている
主任・副師長の悩みは、本人の頑張りだけで解決しにくいものが多くあります。役割の構造、職場の体制、そして自分のキャリア観の三つに分けて考えると、次の一手が見えやすくなります。
なぜこの悩みが生まれるのか
主任・副師長の負担が集中しやすいのには、いくつかの理由があります。
第一に、役割が組織的に定義されていないことです。看護部長や師長の職務は職務分掌で明文化されている病院が多い一方、主任・副師長の「何をどこまで担うか」は曖昧なまま運用されていることがあります。明確な線引きがないと、師長が抱えきれない仕事も、スタッフが手に余る仕事も、すべて主任・副師長に流れ込んできます。
第二に、プレイヤーとしての評価とマネジャーとしての評価が混在していることです。臨床能力が高いからこそ昇進したのに、昇進後は「現場でも一番動ける人」かつ「管理もできる人」という二重の期待がかかります。どちらも完璧にこなそうとすれば、時間も気力も足りなくなるのは当然です。
第三に、管理職としての教育が追いついていないことです。日本看護協会は1998年に認定看護管理者制度を創設し、管理者の教育課程をファーストレベル（105時間）、セカンドレベル（180時間）、サードレベル（180時間）の3課程として整備してきました（出典：日本看護協会「認定看護管理者」）。ファーストレベルは「実務経験5年以上で管理業務に関心がある者」が対象とされており、主任・副師長クラスがマネジメントを体系的に学ぶ入口に位置づけられています。逆に言えば、こうした学びの機会を得ないまま現場の必要に押されて昇進した場合、管理の手法を独学で身につけざるを得ず、負担が増えやすいのです。
なお、日本看護協会は認定看護管理者制度等の見直しを進めており、従来の3レベルに代わる「看護管理研修」と「新たな認定看護管理者教育課程」への整理が案内されています（出典：日本看護協会「認定看護管理者」教育機関の認定ページ）。制度の枠組みは変わりつつありますが、「管理者は段階的に育てる」という考え方そのものは一貫しています。
第四に、人手不足という現実があります。日本看護協会の「2025年 病院看護実態調査」（2026年3月公表）では、2024年度の正規雇用看護職員の離職率は11.0%、新卒採用8.4%、既卒採用16.1%と報告されています（出典：日本看護協会「2025年 病院看護実態調査」結果速報）。新卒の約2倍の割合で経験者が早期に辞めている既卒離職率は、入職した経験者がうまく定着できていない現実を示しています。欠員が出れば、その穴を最初に埋めるのは現場に最も近い主任・副師長です。本来は管理に充てるべき時間が、欠員補充のための直接ケアに吸い取られていく。これも、主任・副師長の負担が雪だるま式に膨らむ要因のひとつです。
つまり、主任・副師長の板挟みは、あなた個人の力量の問題ではなく、役割定義・評価・育成・人員体制の仕組みが追いついていないところに生まれる構造的な負担だと捉えることが、出発点になります。役割の構造を理解すると、「自分が至らないから回らない」という自責から、「仕組みのどこに無理があるか」という冷静な分析へと、視点を切り替えることができます。
今すぐ確認したいポイント
消耗を抜け出すために、まず自分の状況を以下の観点で確認してみてください。
役割の線引き
- 自分の職務範囲はどこかに明文化されているか。なければ師長に確認できているか
- 「主任だから」という理由で慣習的に引き受けている仕事はないか
- 師長の仕事、スタッフの仕事との境界はどこにあるか
労働時間と処遇
- 受け持ち業務と管理業務を合わせて、実際の労働時間は何時間か
- 主任手当・役職手当の額と、増えた業務・残業は釣り合っているか
- 自分の勤務がタイムカード等で正確に記録されているか
- 残業代の支払いはどうなっているか（後述する管理監督者の扱いと関連します）
心身の状態
- 休日にも仕事のことが頭から離れず、休めていないと感じていないか
- 相談できる相手が職場内外にいるか
- 睡眠・食欲・気力の低下といったサインが出ていないか
特に労働時間と処遇は、感覚ではなく記録で確認することが大切です。「忙しい気がする」ではなく、1〜2週間でよいので実際の出退勤と残業を書き出すと、相談や交渉の材料になります。
ここで一度、労働基準法上の「管理監督者」という言葉についても整理しておきましょう。世間では「管理職になったら残業代は出ない」と思われることがありますが、必ずしもそうとは言えません。労働基準法第41条の管理監督者は、労働時間・休憩・休日の規制を受けない代わりに、それにふさわしい権限と待遇を備えていることが前提です。厚生労働省は、判断要素として、(1)労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にあり、規制の枠を超えて活動せざるを得ない重要な職務内容・責任と権限を有していること、(2)現実の勤務態様も労働時間等の規制になじまない（出退勤に裁量があり、厳格な労働時間管理を受けていない）こと、(3)賃金等について地位にふさわしい待遇がなされていること、を挙げています（出典：厚生労働省「労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために」）。主任・副師長が勤務表どおりに出退勤を管理され、自らの裁量が乏しい場合は、肩書があっても管理監督者に当たらないと判断されることがあり、その場合は時間外・休日割増賃金の対象になります。自分のケースがどうかは、記録をもとに労働基準監督署や社会保険労務士に確認するのが確実です。
解決のための3ステップ
ステップ1：自分の仕事を4つに分解する
主任・副師長の業務を「現場業務（受け持ち・直接ケア）」「人材育成（新人・後輩指導）」「調整・連絡（師長とスタッフ、他部署との橋渡し）」「管理事務（勤務表・委員会・書類）」の4つに分けて棚卸しします。すべてを一人で完璧にこなそうとせず、「自分でなければできないこと」「後輩に任せられること」「師長に判断を仰ぐべきこと」に振り分けます。この棚卸しをするだけで、抱え込んでいた仕事の総量が可視化され、手放せる部分が見えてきます。
ステップ2：師長と役割のすり合わせをする
板挟みの多くは、師長との間で「何をどこまで主任に任せるか」が共有されていないために起こります。改まった面談の場でなくてもよいので、「この業務は私が判断してよいか」「ここは師長に確認したい」という線引きを言語化し、合意しておきます。これは師長に判断を丸投げするのではなく、責任と権限の範囲を明確にして、自分が動ける領域を確保するための交渉です。
師長とのすり合わせで意識したいのは、「やります／やりません」の交渉ではなく、「この範囲は私が判断し、この範囲は師長に上げます」という責任分界点の確認だという点です。たとえば「日々の勤務調整の微修正は主任が判断してよいが、月単位の勤務表の最終確定は師長が承認する」といったように、判断の階層を決めておけば、スタッフから相談を受けたときに「それは私が決めます」「それは師長に確認します」と即答でき、板挟みの時間そのものが減ります。前述した労働基準法の管理監督者の判断要素でも、「自らの裁量で行使できる権限」が重要な観点とされています。権限の範囲が曖昧なまま責任だけ重くなる状態は、本人にとっても組織にとっても望ましくありません。
ステップ3：自分の負担を記録し、必要なら体制改善を相談する
労働時間や業務量を記録に残し、人員配置や役割分担に無理がある場合は、師長や看護部に体制改善を相談します。個人の頑張りで埋め続けると、いずれ自分が倒れてチーム全体が立ち行かなくなります。後述するように、勤務環境の改善は組織として取り組むべきテーマであり、公的な支援の枠組みも用意されています。
記録は、感情ではなく事実を残すことを意識してください。「今日は忙しかった」ではなく、「定時は17時だが実際の退勤は19時30分、うち管理業務に2時間」というように、日付・時刻・内容を簡潔に書き留めます。これが2週間分たまれば、「主任業務のために恒常的に1日2時間の超過が発生している」といった客観的な事実になり、体制改善の相談でも、処遇の相談でも、説得力のある材料になります。記録は自分を守る道具であり、同時に後輩のためにも役割設計を見直すきっかけになります。
自部署で取り組めること
主任・副師長は、自分が消耗を抜け出すだけでなく、後輩が同じ板挟みで潰れないように環境を整える立場でもあります。
ひとつは、役割の見える化です。誰が何を担当するのかを曖昧にせず、業務分担表やリーダー業務の手順を共有することで、特定の人に負担が偏るのを防げます。日本看護協会の「病院看護管理者のマネジメントラダー（日本看護協会版・2019年）」では、管理者としての能力をレベルⅠ（主任相当）からレベルⅣ（看護部長相当）まで段階的に整理しており、主任・副師長はその最初の段階として、現場をまとめながら管理者へ成長していく位置づけになっています（出典：日本看護協会「病院看護管理者のマネジメントラダー」）。自分自身の成長段階を意識すると、「今は何を身につける時期か」が整理され、すべてを一度に完璧にこなさなくてよいと割り切りやすくなります。
もうひとつは、後輩の育成を段階的に進めることです。日本看護協会の「看護師のクリニカルラダー（日本看護協会版）」のように、能力を段階で捉える指標を用いると、後輩に何を任せ、何をフォローすべきかが整理しやすくなります（出典：日本看護協会「看護師のクリニカルラダー」）。育成は管理職の重要な仕事であり、後輩が育てば結果的に主任・副師長の負担も軽くなります。
そして、勤務環境の改善は組織で取り組むものだという視点を持つことです。シフトや人員配置の問題は、主任一人で抱える問題ではありません。改正医療法（平成26年10月施行）では、医療機関がPDCAサイクルで計画的に勤務環境改善に取り組む「勤務環境改善マネジメントシステム」を導入することとされ、各都道府県には支援する「医療勤務環境改善支援センター」が設置されています（出典：厚生労働省「医療従事者の勤務環境の改善について」）。自部署の課題を看護部や事務部門と共有し、組織としての改善につなげる発想が大切です。
自分自身のキャリア・働き方の選択肢
主任・副師長というポジションは、その後のキャリアの分岐点でもあります。今の悩みを「続けるか・辞めるか」の二択に押し込めず、いくつかの方向に分けて考えてみてください。
ひとつは、管理職としてさらに進む道です。師長、副看護部長、看護部長へとマネジメントを深めていく方向で、認定看護管理者の教育課程やマネジメントラダーは、その階段を体系的に上るための指標になります。管理を本格的に学びたい場合、ファーストレベルの受講は実務経験5年以上で可能とされており、主任・副師長は要件を満たしていることが多い段階です。
もうひとつは、専門性を軸にする道です。管理職よりも臨床のスペシャリストとして力を発揮したい場合、認定看護師・専門看護師など専門資格の方向に進む選択肢もあります。主任・副師長を経験したうえで「自分は管理よりも臨床が向いている」と気づくこと自体が、貴重なキャリアの発見です。
そして、働き方そのものを見直す道です。心身の負担が大きく、今の体制では続けられないと感じる場合、部署異動で負担の質を変える、勤務形態を見直す、あるいは管理職の役割を一度離れて現場に戻るといった選択も、後退ではなく合理的な再設計です。看護師としての働き方全体を見直したい場合は、看護師を辞めたい時の判断基準も、続ける選択肢と職場を変える選択肢を分けて整理するうえで参考になります。
どの道を選ぶにしても、主任・副師長の経験は無駄になりません。チームを動かした経験、後輩を育てた経験、上と下の調整を担った経験は、管理職を続ける場合はもちろん、現場に戻る場合や別の領域に移る場合でも、確かな強みになります。「板挟みでつらかった時期」を、「人と組織を動かす力を養った時期」として言語化できると、自分のキャリアの語り方が変わります。
大切なのは、勢いで決めるのではなく、「主任・副師長として身につけたこと」「今の負担の正体」「自分が本当にやりたいこと」を切り分けて、次の方向を選ぶことです。
一人で抱え込まないための相談先
主任・副師長は、スタッフの相談を受ける側に回るため、自分が相談する相手を失いがちです。けれども、管理職本人の心身の健康も、チームの安全と同じくらい大切です。
職場内であれば、師長や看護部長、産業医・産業保健スタッフ、職場の相談窓口があります。職場の体制や労働時間、残業代の扱いに疑問がある場合は、各都道府県の医療勤務環境改善支援センターや、労働基準監督署、社会保険労務士に相談できます。
そして、誰にも言えない疲れや気持ちの落ち込みを抱えているときは、厚生労働省の委託事業「こころの耳」の電話相談（0120-565-455、平日17:00〜22:00／土日10:00〜16:00、匿名・無料）を利用できます（出典：厚生労働省「こころの耳」）。SNS相談・メール相談も用意されています。職場で言いにくいことを、まず外部の窓口で整理するだけでも、気持ちが軽くなることがあります。職場の人間関係や上司との関係に悩んでいる場合は、上司に相談できないと感じたときに職場で確認することも、相談しやすい環境かどうかを見極める手がかりになります。
まとめ
主任・副師長の板挟みは、プレイヤーとマネジメントを同時に担う中間管理職という役割そのものに組み込まれた、構造的な負担です。能力不足ではありません。
抜け出すための鍵は、自分の仕事を「現場業務・人材育成・調整連絡・管理事務」に分解し、何を引き受け、何を渡すかを意識的に線引きすること。そして師長と役割をすり合わせ、労働時間と処遇を記録で確認し、無理があれば組織として体制改善に取り組むことです。
主任・副師長は、認定看護管理者制度やマネジメントラダーの上では、管理者として育つ最初の一歩に位置づけられています。今の悩みは、その成長過程の通過点でもあります。自部署でできることと、自分自身のキャリアの選択肢を分けて考え、抱え込まずに公的な相談窓口も使いながら、自分にとって持続可能な働き方を選んでいってください。
まずは今週、自分の1日の業務を「現場・育成・調整・事務」の4つに分けて書き出し、師長に確認したい線引きを一つだけ言葉にしてみてください。
よくある質問
主任・副師長は残業代をもらえないのが普通ですか？
「管理職だから残業代は出ない」とは限りません。労働基準法第41条の「管理監督者」に当たるかどうかは役職名ではなく、職務内容・責任と権限、出退勤などの勤務態様、賃金等の待遇という実態から総合的に判断されます（出典：厚生労働省「労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために」）。判断基準に照らして管理監督者に該当しない場合は、時間外割増賃金や休日割増賃金の支払いが必要となります。主任・副師長が該当するかは個別判断になるため、自分の場合の取扱いは労働基準監督署や社会保険労務士に確認してください。
主任手当が業務の増加に見合っていないと感じます。どうすればいいですか？
まずは増えた業務と労働時間を記録に残し、手当の額と照らして整理します。そのうえで、待遇については師長や看護部に相談するのが第一歩です。前述のとおり、管理監督者に該当しない場合は割増賃金の対象になり得るため、残業代の扱いに疑問があれば労働基準監督署・社会保険労務士に相談できます。処遇全体の見直しは、組織として取り組むべきテーマでもあります。
師長とスタッフの板挟みがつらいです。どう振る舞えばいいですか？
板挟みは主任・副師長の役割に内在する負担であり、あなたの伝え方が悪いわけではありません。鍵は、自分が「どこまで判断してよいか」を師長と事前にすり合わせておくことです。判断の範囲が明確になれば、スタッフの声を受け止めつつ、自分の権限で動ける部分と師長に上げる部分を切り分けやすくなります。
管理職になってから相談相手がいなくなりました。どこに相談できますか？
職場内では師長・看護部長・産業保健スタッフ、職場外では同じ立場の管理職同士のネットワークや研修の場、各都道府県の医療勤務環境改善支援センターがあります。心身の不調を感じるときは、厚生労働省「こころの耳」電話相談（0120-565-455）を匿名・無料で利用できます。一人で抱え込まないことが、結果的にチームを守ることにつながります。
主任になったばかりで管理の知識がありません。何から学べばいいですか？
日本看護協会の認定看護管理者教育課程のファーストレベルは、実務経験5年以上で管理業務に関心がある者を対象としており、主任・副師長がマネジメントを体系的に学ぶ入口になります（出典：日本看護協会「認定看護管理者」）。制度は見直しが進んでいますが、まずは院内研修や看護協会の研修から、人材育成・労務・組織管理の基礎に触れてみるとよいでしょう。
このまま師長を目指すべきか、現場に戻るべきか迷っています。
二択で焦って決める必要はありません。管理職を深める道、専門看護師・認定看護師など専門性を軸にする道、勤務形態や役割を見直す道など、複数の選択肢があります。主任・副師長を経験したことで見えた「自分の向き不向き」を手がかりに、続けるか辞めるかではなく、どう働き方を再設計するかという視点で考えてみてください。
後輩が同じように板挟みで潰れないか心配です。何ができますか？
役割の見える化（業務分担表・リーダー業務手順の共有）と、段階的な育成（クリニカルラダーなどを用いた無理のない権限委譲）が有効です。特定の人に負担が偏らない仕組みをつくることは、後輩を守るだけでなく、巡り巡って自分の負担も軽くします。
体調を崩しそうです。管理職でも休んでよいのでしょうか？
管理職であっても、健康を害するような長時間労働は認められないとされています（出典：厚生労働省「労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために」）。心身のサインが出ているなら、産業医・主治医に相談し、必要なら休む判断をしてください。管理職が倒れることのほうが、チームにとって大きな損失です。
参考資料
次のアクション
主任・副師長としての悩みを整理したら、次の一歩を選んでみてください。
- 誰にも言えない管理職の本音やモヤモヤを整理したいときは、看護師さん専用の相談先カンゴさんに相談するを使ってみてください。
- 今の処遇や働き方を客観的に見直したいときは、給料・働き方の診断で自分の条件を整理できます。
- 管理職としての経験を活かせる職場や、働き方を変えられる職場を比較したいときは、看護師の求人を見るから条件を確認できます。求人票だけで分かりにくい役割範囲や残業の実態は、レバウェル看護のような看護師専門の紹介サービスで職場に確認してもらうと、入職後のミスマッチを防ぎやすくなります。
